영업은 관계다(3/4) - 관심에서 관계로
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무관심이 관심으로 바뀌는 순간
무관심이 관심으로 바뀌는 순간, 영업은 전혀 다른 국면에 들어선다.
그 전까지는 투명인간처럼 존재조차 인정받지 못했지만, 단 한 번의 반응이 생기는 순간 이야기는 시작된다.
그러나 관심은 출발일 뿐이다. 그것이 신뢰와 관계로 이어지지 않는다면, 다시 무관심으로 돌아가는 건 순식간이다.
영업의 진짜 과제는 바로 여기서 시작된다.
관심은 불꽃이다. 불꽃은 잠시 타올랐다가 금세 꺼질 수 있다. 신뢰와 관계는 장작이다.
불꽃을 장작에 옮겨 붙이지 않으면, 아무리 강렬해도 사라진다.
영업이란 결국, 무관심을 깨고 얻어낸 불꽃을 어떻게 장작으로 키우느냐의 싸움이다.
관계란 단순히 연락을 주고받는 것이 아니다. 그것은 고객이 나를 “거래할 만한 사람”에서 “함께 갈 만한 사람”으로 받아들이는 상태다.
가격이나 기능으로만 설명되는 거래는 언제든 흔들린다.
그러나 관계로 묶인 거래는 웬만한 조건 변화에도 쉽게 깨지지 않는다.
고객은 더 이상 나를 공급자가 아니라 파트너로 인식하기 때문이다.
고대 철학자 아리스토텔레스는 인간을 필리아(philia), 곧 우정의 존재로 설명했다.
그는 이익을 위한 관계도 있고, 즐거움을 위한 관계도 있지만, 가장 고귀한 관계는 “선을 공유하는 관계”라 했다.
영업의 관계도 마찬가지다. 고객이 나를 단순히 이익의 수단으로 본다면 거래는 오래가지 않는다.
그러나 “같은 방향을 바라보는 동반자”로 본다면 관계는 견고해진다.
공자 역시 신뢰(信)를 관계의 본질로 삼았다. 그는 “신뢰가 없으면 말은 공허하다”고 했다.
영업 현장에서 신뢰란 크고 거창한 것이 아니다. 약속한 시간에 나타나는 것, 말한 조건을 끝까지 지키는 것, 작은 부탁에도 성심껏 반응하는 것이다.
고객은 상품의 스펙보다 이런 순간들을 더 오래 기억한다. 신뢰 없는 영업은 모래 위의 집과 같다.
실제로 한 고객 사례가 이를 잘 보여준다. 한 중견 건설사는 설비 공급 업체를 두고 여러 회사를 비교했다.
가격과 성능 면에서 경쟁사가 더 나았다. 그러나 최종 선택은 의외였다.
과거에 작은 프로젝트에서 협력했던 한 영업인을 다시 부른 것이다.
이유를 묻자 고객은 짧게 답했다. “우리는 이 사람을 믿을 수 있다.” 그 영업인은 계약이 없을 때도 꾸준히 안부를 전하고,
업계 정보를 공유했으며, 작은 요청에도 성실히 대응했다. 직접적 거래와 상관없는 행동들이 관계를 만들었고,
그 관계가 최종 계약을 이끌었다. 이 사례는 영업이 단순한 논리와 조건의 게임이 아니라,
신뢰와 관계의 축적이라는 사실을 극명하게 보여준다.
심리학 역시 이를 뒷받침한다. ‘일관성의 법칙’에 따르면, 사람은 자신이 신뢰를 부여한 관계를 쉽게 끊지 못한다.
또한 ‘정서적 기억’ 연구는 사람들이 논리보다 감정적 경험을 더 오래 간직한다고 말한다.
고객이 기억하는 것은 계약서에 적힌 문구가 아니라, 문제 상황에서 내가 어떻게 행동했는지, 약속을 어떻게 지켰는지다.
결국 관계는 감정적 신뢰의 반복 속에서만 만들어진다.
관계는 하루아침에 만들어지지 않는다. 무관심을 깨뜨리는 순간은 전광석화처럼 짧지만, 관계를 만드는 과정은 물이 바위를 깎는 세월과 같다.
작은 약속을 지키고, 작은 요청을 기억하며, 작은 태도에 성실할 때 관계는 쌓인다.
그리고 어느 순간 거래는 관계가 되고, 관계는 파트너십으로 격상된다.
영업의 본질은 경쟁이 아니다. 무관심을 넘어 고객의 마음을 얻었다면, 그 마음을 지켜내는 것이 더 큰 과제다.
관계로 이어진 영업은 단발의 계약이 아니라 지속의 동반자가 된다.
경쟁사의 조건이 더 좋아도, 가격이 더 싸도, 고객은 쉽게 흔들리지 않는다.
왜냐하면 그는 이제 단순히 상품을 사는 것이 아니라, 관계를 사고 있기 때문이다.
무관심이 관심으로 바뀌는 순간은 불꽃이다. 그러나 그 불꽃을 장작으로 옮겨 붙여 지속적인 불로 만드는 것, 그것이 영업의 진짜 힘이다.
영업의 완성은 설득이 아니라 관계다. 무관심을 넘어선 관심이 신뢰로 다져지고, 신뢰가 관계로 뿌리내릴 때, 영업은 비로소 하나의 완성에 이른다.
영업의 승부는 경쟁사가 아니라, 무관심에서 시작해 관계로 완성되는 그 과정에 있다.
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- '나라면' 이 상황에서 **고객이 스스로 '문제가 없다'고 믿는 현재의 안전지대가 사실은 가장 위험한 곳임을 깨닫게 할 것**입니다.
브랜드 인지도가 낮고 가격이 비싼 상황에서, 단순히 기능 자랑이나 ROI 설명만으로는 '다음에'라는 대답을 피할 수 없습니다.
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## 나라면 취할 3가지 행동 (판을 뒤집는 질문과 제안)
김민준 매니저님이 "다시 한번 논의해 보겠습니다"라고 말한 직후, 저는 침묵을 깨고 다음과 같은 질문과 제안으로 미팅의 초점을 **'현상 유지의 리스크'**로 완전히 돌릴 것입니다.
### 1. 현상 유지의 **숨겨진 비용 (기회비용)** 도발하기
**행동:** 지금 운영 중인 시스템이 완벽해 보여도, 그 완벽함을 유지하는 데 드는 **'인력의 기회비용'**을 자극합니다.
* **멘트:** "매니저님, 오늘 말씀 들어보니 현재 시스템 운영이 정말 안정적인 것 같습니다. 그런데 질문 하나만 드려도 될까요? **혹시 김민준 매니저님과 팀원들이 지금 운영 유지에 매달리는 시간 중, 그룹사의 **미래 성장 동력**이나 **경쟁사와의 격차**를 벌릴 혁신적인 프로젝트에 투입되어야 할 시간은 어느 정도라고 보십니까?** 저희 솔루션은 단순히 장애를 줄이는 게 아니라, 바로 그 **'미래를 위한 시간'**을 벌어드리는 투자입니다."
* **효과:** '문제 없음' $\rightarrow$ **'가장 중요한 것을 놓치고 있음'**으로 인식을 전환시킵니다.
### 2. **브랜드 인지도**를 **'검증된 성과'**로 치환하기
**행동:** 낮은 브랜드 인지도는 강력한 레퍼런스(추천 고객사)로 커버하고, 고객의 고민을 구체적인 데이터로 해결해 줍니다.
* **멘트:** "저희 브랜드 인지도가 낮아 확신이 안 서시는 점 이해합니다. 하지만 저희를 강력하게 추천해주신 $\text{A}$사 ($\text{IT}$팀) 팀장님께 저희가 오늘 말씀드린 가치들이 $\text{A}$사에서는 **'실제로 **$\text{XX}\%$**의 운영 비용 절감과 **$\text{YY}$**일의 신규 서비스 출시 단축'으로 이어졌다는 구체적인 벤치마킹 데이터**를 요청드려도 될까요? 매니저님 팀의 검토 자료에 **'이미 검증된 객관적인 성과'**를 더해드리겠습니다."
* **효과:** 브랜드의 약점 $\rightarrow$ **검증된 성공 사례**로 전환하여 확신을 줍니다.
### 3. **'위험 회피'를 명분으로 다음 단계 확정**하기
**행동:** 내부 논의를 기다리기보다, 고객이 스스로 리스크를 인지할 수 있는 '맞춤형 진단 자료'를 제공할 것을 제안하여 다음 미팅을 선점합니다.
* **멘트:** "매니저님, 내부 논의 시간을 충분히 드리겠습니다. 그 전에 저희가 한 가지만 더 도와드릴 수 있습니다. **'현재 시스템을 유지했을 때 1년 뒤 귀사에 발생할 수 있는 **'잠재적 보안 리스크'**와 **'경쟁사와의 격차 리포트'**'를 귀사 환경에 맞춰 시뮬레이션 해드리겠습니다. 이 자료는 순수한 **'위험 회피 및 전략 보고서'**로 활용하실 수 있으며, 저희 솔루션 도입 필요성을 객관적으로 증명할 근거가 될 것입니다. 다음 주 화요일 오후에 이 보고서를 가지고 다시 찾아뵙고 15분만 설명드릴 수 있을까요?"
* **효과:** 미팅 종료 $\rightarrow$ **고객 맞춤형 후속 조치**로 연결하며 **'필요성 논의'의 주도권**을 다시 가져옵니다.10.04 - 잘썼어요10.02
- 나라면, 김 대표님이 언급하신 내부 검토 포인트를 먼저 묻겠습니다.
“대표님, 내부 검토에서 가장 중점적으로 다루실 부분은 기술적 안정성일까요, 비용일까요?” 같은 질문으로 대화를 열어 두는 거죠.
동시에 과거 이슈에 대한 우려를 덜어드릴 수 있도록 “저희가 이번에 개선한 부분을 공유드려도 될까요?”라고 제안하겠습니다.
이렇게 하면 검토의 방향을 구체화시키면서 대화를 이어갈 수 있을 겁니다10.02 - 나라면, 김 대표님이 언급하신 내부 검토 포인트를 먼저 묻겠습니다.
“대표님, 내부 검토에서 가장 중점적으로 다루실 부분은 기술적 안정성일까요, 비용일까요?” 같은 질문으로 대화를 열어 두는 거죠.
동시에 과거 이슈에 대한 우려를 덜어드릴 수 있도록 “저희가 이번에 개선한 부분을 공유드려도 될까요?”라고 제안하겠습니다.
이렇게 하면 검토의 방향을 구체화시키면서 대화를 이어갈 수 있을 겁니다.10.02 - ddddddd10.01
- ddds10.01
- 제가 놓치고 있던 것을 알게 됐습니다.
좋은 글 잘 읽었습니다.08.28